《向海底捞学习》读后感

《向海底捞学习》读后感

本月我看了这本餐饮圣经，在此之前也去海底捞实地用餐考察过，的确服务很好，员工状态激情很高，海底捞员工对职业的认同感，竟然远远高于mba班的学生，海底捞有一万名员工，流失率一直保持在10%左右，远远低于中国餐饮业28.6%的平均流失率，海底捞的成功，就是在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提。海底捞值得我们学习的地方分享如下：

一、向海底捞学习服务细则：如何才能让顾客把辛辛苦苦挣来的钱心甘情愿地掏出来，海底捞人悟透了其中的精髓，他们明白服务有着无形而巨大的价值，能够让顾客更满意，使顾客感动，让产品增值，为企业创造无形的利润，很多人去海底捞吃饭，不是由于它的美味不可代替，而是它的服务。餐饮企业的生存与赢利主要靠两个支柱：一是出品，二是服务。出品是形，服务是魂。海底捞的张总认为，当时之所以能让顾客成为自己的忠实顾客，全靠自己的服务态度。当顾客需要服务的时候，尽量速度快一些；当顾客不满意的时候，就多赔点笑脸，只要有真诚的服务、有优质的服务，就不愁抓不住顾客的心。海底捞跟我们一样，所在的产业一点都不酷，就是火锅，既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，而是一个普普通通、技术含量不高的餐饮民营企

业，海底捞的经营方式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开、客人一桌一桌抓，到了海底捞就有一种家的感觉，这种感觉不止是源于火锅本身，更多的是来自海底捞人家的服务。另外海底捞不规定象“八颗牙的微笑”一样的微笑，而是‘激情+满足感==快乐’，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作中。

二、向海底捞学习管理智慧。管理者也是有级别之分的：四流的管理者，自己全干，下属没事干；三流的管理者，自己干下属干，自己不干，下属也不干；二流的管理者，自己不干，全让下属干；一流的管理者，自己不干，下属拼命干。海底捞张总的管理智慧，看似草根其实却融合了儒家之仁----员工在公司找到自尊，法家之术---管理者在公司中强势而富有权谋，道家之无为----给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。海底捞要求管理层迈开双腿，管理落地生根，走动式管理目的不在于走动，而在于发现工作过程中存在的问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，成就了今天的海底捞，企业不能没有制度，也不能有太多的制度，关键是就事论事地寻找最简单的方法，用最快捷的速度最有效地解决话题，一个电话能解决的问题，不要集中开会；开小会能够解决的问题，不要开大会；口头能够解决的事情不要书面。

三、向海底捞学习团队精神。我们要学习海底捞，打造

团队的凝聚力，打造团队的粘合力，让团队成员相互帮助，各显神通；打造团队的影响力，让榜样拉着团队跑；打造团队的学习能力，让团队永远增值。而对于团队而言，什么最重要，答案很简单：协同。团队的协同力越大，生产效率越高，企业也就也有活力。在我们团队当中也存在着一些问题，缺乏有效的沟通、员工之间的明争暗斗、各扫门前雪……，而海底捞有一套完善的晋升机制，企业为每一位员工都规划好了美好的职业前景，只要是诚实、勤奋的员工，就一定会被企业重视，其次，海底捞有完善的激励机制，所有员工只要提出对企业有利的建议，都会得到物质和精神嘉奖。另外，海底捞团队领导者首先要带头鼓励合作，提倡大家相互帮助，比如同时照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬说：“您好，辛苦了！，对方要说，”“收到谢谢”。海底捞善用榜样激励团队成员，因为榜样是人的行动的参照，管理者最难的事，就是帮员工树立信心，要让员工知道所做的事是有希望的。

看完这本书，感觉到海底捞了不起值得我们学习和借鉴的地方太多了，海底捞是一家了不起的企业，张勇是一位了不起的企业家，海底捞所呈现的员工与企业的这种家与家人似的温情关系。海底捞这家餐饮企业和我们一样，不需要核心技术，就是靠着快乐员工创造出快乐生活，就像海底捞企业文化就十二字真经：平等、尊重、信任、分享、快乐、幸福，其次就是致力于将“双手改变命运”的价值观变成现实。

海底捞的故事告诉我们，要想让别人如何待你，你首先要如此待人，作为我们管理者，员工就是你的一面镜子，他们的一举一动，都是你的行为反馈。我们要学习海底捞张总，在企业的成长过程中始终做到把多数来自农村、文化程度不高的员工当成家里人，以家里人的地位对待员工，以尊重的态度礼遇员工，所以他得到了员工的心，员工以感恩的心投入工作，以超出顾客想象的服务赢得了顾客的心。所以，我们管理者今后要用诚心、贴心和细心，换来员工的舒心、安心和放心。海底捞的员工和我们一样，压力不是一般的大，即使这样，他们的工作热情依然很高，他们发自肺腑的笑着干活，我们要学习海底捞的“快乐哲学”，快乐使员工和公司都充满活力、激情四射。但愿我们马凯的员工今后在我们公司管理层的影响和带动下，所有员工在马凯不再是一个旁观者，而是马凯餐饮发展的重要建设者！

刘明伟

2014-4-30

第二篇：《向海底捞学习》读后感

《向海底捞学习》读后感

在拿到这本书之前，只是听说过海底捞的服务很棒；员工对所从事的职业有强烈的认同感；精神面貌好、工作状态、工作激情很高等等等等，但一直没有直观的感受，在仔细阅读了《向海底捞学习》这本书之后，我受益匪浅。一个小小的海底捞、从无到有，从小到大，从一文不名到声名鹊起，他们靠的不仅仅是他们的服务，他们的团队精神，还有他们对管理的独到理解。在此我将其中值得我们学习的地方分享如下：

一、向海底捞学习服务细则：如何才能让顾客把辛辛苦苦挣来的钱心甘情愿地掏出来，海底捞人悟透了其中的精髓，他们明白服务有着无形而巨大的价值，能够让顾客更满意，使顾客感动，让产品增值，为企业创造无形的利润，很多人去海底捞吃饭，不是由于它的美味不可代替，而是它的服务。而象我们酒店行业的生存与赢利主要靠两个支柱：一是出品，二是服务。出品是形，服务是魂。海底捞的张总认为，当时之所以能让顾客成为自己的忠实顾客，全靠自己的服务态度。当顾客需要服务的时候，尽量速度快一些；当顾客不满意的时候，就多赔点笑脸，只要有真诚的服务、有优质的服务，就不愁抓不住顾客的心。海底捞跟我们一样，所在的产业一点都不酷，就是火锅，既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，而是一个普普通通、技术含量不高的餐饮民营企业，海底捞的经营方式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开、客人一桌一桌抓，到了海底捞就有一种家的感觉，这种感觉不止是源于火锅本身，更多的是来自海底捞人家的服务。另外海底捞不规定象"八颗牙的微笑"一样的微笑，而是'激情+满足感==快乐'，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作中。

二、向海底捞学习管理智慧。管理者也是有级别之分的：四流的管理者，自己全干，下属没事干；三流的管理者，自己干下属干，自己不干，下属也不干；二流的管理者，自己不干，全让下属干；一流的管理者 ……此处隐藏6897个字……

在组织建设中，最成功的一定是政党。纵观历史上所有政党，基本都秉承“一个政党、一个领袖、一个主义”的原则思想。这样才能高度保持组织的凝聚力及战斗力。对于商业组织而言，也需要这样。

在海底捞，张勇就是神，张勇的话就是“语录”，就是制度。对于海底捞而言，能够在短时间内快速开店，和高效、强有力的执行团队是分不开的。而高效的执行团队绝对源于高度的思想统一，对领导者思想价值体系的高度认可，他说什么就信什么，然后把领袖意志落实到实处(请您继续关注：wWW.)。

企业领袖都擅长把个人意志转变为组织意志。

当然，这种绝对的权威有其岗位本身所赋予的权力之外，还在于领导者本人的魅力，比如切实的关心员工。在海底捞有一个不成文的企业文化，那就是：领导骂你说明是重视你，骂你，你才能进步。也许对于高知而言，我们是很难接受领导的打骂的，但对于这些服务人员而言，他们坚信着“打是亲，骂是爱”这样朴实的人情关系理念。比如，送你去进修、逼迫你不断的学习、不断的提升自己;比如，言出必行，说到做到。你真正发自内心对员工好，员工都是能够感受的到的;而不像大多数服务行业的老板，嘴上一套，行为一套，骨子里瞧不起自己的员工，觉得这些人都是没思想、没文化的人，很多做的都是表面的工作。其实，人都是用心感知这个世界和人的，和文化及受教育程度没多大关系。

领袖的气质最关键的在于：以行践言!

自问：你是这个企业的领袖吗?你有领袖的魅力与气质吗?员工是真心实意的跟着你，还是生活所迫?

七、传统人情管理与现代企业管理

管理没有好坏，只有合适与不合适!

中国自古就是一个人情原乡，讲究的是人际关系，在乡讲家族，在外讲老乡，出门靠朋友;古代的晋商、徽商也曾创造了商界传奇，尤其是晋商，绵延繁荣达500年之久，商路踪迹遍布全国和近邻俄罗斯、日本、蒙古等国，从晋商中产生的金融机构票号，执晚清中国金融牛耳百余年，号称“汇通天下”，即使当下，也有蜚声国际的浙商，温州人更是被赋予“东方犹太人”之称。而现代企业管理是个舶来品，是工业化之后企业经营管理实践的产物，有其固有的文化土壤，核心是围绕制度、流程、标准化而构建的一整套企业管理体系。

对于现代的餐饮服务而言，其即传承了古有的师徒传帮带制，同时在管理运营上又必须与时代接轨，采用现代企业运营管理制度，尽可能的让运营管理做到标准化，因为只有标准化才能做到快速的复制扩张，以麦当劳与肯德基为代表的西式餐饮就是凭此在全球迅速扩张的，这也是张勇的担心，也是张勇认为海底捞危机重重的原因。因为当店少的时候，他自己能够亲自搭理，店多了，人治的问题就出来了，很多服务行业都面临这样的问题，或者说是运营管理上的不足才是服务连锁企业的天花板，在这点上，深有体会。因曾服务的一家美容连锁企业也面临这个难题。运营管理跟不上，但市场扩张步伐又大，最终导致企业问题百出。

德鲁克认为：管理是一门实践的艺术。既然是实践，那一定是企业根据实际情况来做运管管理上的提升，而不是那书本上理论那一套套进来。目标管理、kpi、360度、平衡计分卡，这些管理工具都很好，但并不一定试用于所有企业。矩阵式管理的开创者是通用，只是后面被教授们给总结成理论，得以广为传播。

同时，既然是一门艺术，那与生俱来的创新性就是其必备的，所以，所有管理的创新都是实践的创新。比如，在海底捞，对服务的考核，既有制度上的考核，但更多的是人为主观的考核。同时定性的主观考核也不是上级说了算，他们也琢磨出了一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客以对各店的考核进行复查，同时还有越级投诉机制等。

比如如何考核一个管理者对人的培养能力?这里就不仅仅是现代企业管理的那一套，更多的是师徒传帮带机制和现代管理二者的融合与创新。首先店长和小区经理是一体的师徒关系，这样能保证服务品质以及文化传承;但在具体考核上又有总指标和一些细分指标，这里又做到了客观;最后，这些考核还不算，还有总部及其它平行小区经理或大区经理的考评。海底捞的干部把这些考评，称为21座大山。

又比如服务业常用的现场检查、审核、和指导，当然这些检查既有一套标准的检查指标，但更多的是检查者以往的经验，因为这些管理者就是从这些基层岗位做起来的，你做的好不好，他比谁都清楚。

比如，不考核利润，考核顾客满意度、员工积极性、干部培养。从现代企业管理角度而言，这些能考核吗?在海底捞，这些都可以。

诸如此，就是管理创新。

在管理的世界里，没有黑猫与白猫，也没有非黑即白!管理是实践的艺术!

八、打造学习型组织

也许很多人会说服务行业是劳动密集型行业，学习不学习无关重要，只要高效执行即可。但是，高效执行从何而已，源于觉悟，觉悟从何而来，源于不断的自我学习。当然从根本上来说，打造学习型组织，不在于具体的学习方式和活动，而在于营造了一种积极向上的文化。

在海底捞，有《海底捞文化月刊》，这里是员工的天地，更是企业管理心得的经验总结，同时也应该是企业打造学习型组织的阵地，很多企业文化内刊流于形式。

在海底捞，张勇会逼着管理层去学，经常指定一些书给员工读，比如《把信送给加西亚》、《性格决定命运》等，还要求写工作日记、学电脑。这也可以理解，为什么海底捞的管理层都是从底层做起来的，而不需要空降兵，因为他们好学，虽然没有大学发的文凭，但有社会发的文凭，同时拥有能力和文化双文凭。

在海底捞，用制度强迫干部走出去同外界接触，比如，店经理以上的干部，必须要到外面吃饭;每周要同客户吃一次饭，同客人交朋友、同客人一起玩;小区经理都要读mba，大区经理都要读emba，而这些费用都是公司出。作为服务业，因为整体文化水平较低，越没文化的人越好学，越好学的人越觉得自己文化水平低，这是一条没有退路的不归路。

九、鼓励创新

打败对手最有效的策略，往往来自一线的创造;

一线的创新，才是真正能够有效改善实际工作、落地实施的创新;因为其创新的初衷就是因为遇到了问题，基于解决问题的目的，才有了创新优化。

在海底捞，鼓励创新，并以员工的名字命名一项创新，这种精神上的鼓励比物质鼓励作用更大。创新和成就感能够大大提高员工的积极性，及参与到组织运营管理者中，改善、优化日常的工作。

海底捞的豆花架、方便上菜的万能架、小酒精炉、给小孩使用的隔热碗，能够将豆花一次性分成35块的切割豆花工具、在门口等座区安装插座、在擦鞋处准备502、以及在洗漱处准备一次性牙刷、吃火锅时给顾客准备的手机塑料袋…

这些看上去微不足道，但这些微不足道的东西汇集在一起，就形成了海底捞的独特竞争力。

创新往往从细微之处开始。

（来源：中国营销传播网）

默认推荐更多精彩范文：

emba经典案例首都机场向海底捞学习

海底捞的读后感

海底捞读后感

海底捞你学不读后感

海底捞读后感